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创业者如何进行准备，才能获得与投资人深度对话的机会，可能很多小伙伴并没有进行过完整的思考。
在这里，allen将就团队、产品、商业策划书、和一些常见问题等方面提出理解，供大家参考。
团队
正如allen跟大家分享过的，人是最大的变量，是首要的因素。创业团队的价值观，应该高度接近甚至完全一致，在一个强大主心骨的领导下，能够做到高度互补，才能拥有一个坚实的基础。
团队的构成，一般来说，产品、技术、运营三个角色强强组合，是一个较为理想的模型。
强强组合不一定指明星团队，豪华阵型对大多数创业者来说并不现实。创业团队的组合，不仅包括角色互补，还包括核心成员是否都有过相关领域的实践，对进入的行业是否有独到认知，是否具备能把一件事情做成的潜力。
能把事情做成的潜力，需要关注创始成员的过往实践成果，是否曾经到达过一定高度，其现有资源和技能，是否和目前的项目相匹配。
即使成员以前没有创业经历，起码要求其在相关领域的工作中，曾获得过显著的成绩或进步。
团队规模也是一个很重要的问题。
人多则意见分散，沟通成本过高，人太少则往往难以形成团队合力，单靠一个“英雄”去成就一件事也不现实。
一般建议创始团队规模控制在2-3人较为理想。
这里面，也有股权分配方面的考虑，如团队内部股权分配过于平均，会造成很高的管理风险，也会妨碍未来的融资。
合理的方式是：股权相对集中，创始人ceo占多数股权，同时设置一个合理的期权方案，用于激励对公司持续产生贡献的成员，把大家的利益捆绑在一起。
产品
需要认真衡量自己的产品，是否很好地解决了用户迫切需解决的、具体的真实需求。
这是一个项目存在的价值基础，失去这个基础，一切都是空中楼阁。
对于需求的把握，周鸿祎讲过一个很有代表性的观点，从三个大的方面去做一个基础判断，基本就找准了方向：
一是刚需，非用不可；
二是痛点，由于这个点得不到解决而痛不欲生；
第三就是高频。
如果创业者没有成型的产品，起码也要有一个demo，把基础的逻辑或流程，把事情直观地表达清楚。
这样，在谈融资的时候，会有更好的沟通切入。
商业计划书
见投资人之前，商业计划书必不可少，但又不需要长篇大论，简洁到位即可。
allen见过八九十页的商业计划书，看来非常耗神，看完后面忘了前面。
一般情况下，建议以ppt方式呈现，重点阐述以下几个部分：
1. 想做什么事情
首先用简单几句话讲清楚自己想做什么事情。如果在这里长篇大论，将是一个减分项，投资人也容易失去继续往下看的耐心。
2. 商业模式
你是怎么赚钱的，发展的逻辑能有力自圆其说，其中有无创新的地方。在这里，如果能在两个方面加以说明，也是一个不错的思路：一是事情是否可衡量，二是是否具备放大效应。
3. 市场情况如何
是否进入了一个已经存在的市场，如答案为是，这意味着用户教育成本的下降；这个市场是否存在高速增长的趋势，天花板是否比较高，将面临哪些威胁，竞争对手是谁，机会在那里等等。
4. 你打算怎么做
如何实施自己的项目计划，节奏如何，关键点在哪里，风险如何规避。这一点说起来容易，是否能论述到位，是很考究对项目的理解和功力的。
5. 财务预测
未来两三年的财务情况预测，需要阐明能做到什么程度。很多创业者在这一块比较薄弱，也容易拍脑袋。
每一个数据的产生，都应该有自圆其说的依据，而不应该为了“画”出一个大饼而堆砌数据。
这里面有一点是需要注意的是：很多创业者习惯性地认为，自己进入的某市场很大，占有1%的份额就有几个亿几十个亿的空间了，非常不得了。
看起来，这个百分比值的期望，好像并不算夸张，但实际上，假设这个市场上有1000个潜在消费者，你要在里面找出你期望中的那10个人（1%）来，要付出多大的代价，恰恰是很多创业者容易忽略的一点。
中国十几亿人天天都吃大米，如果占有0.005%的市场份额，换算成交易额也非常夸张，问题在于：这个份额如何就变成了你自己的，要推演得清楚透彻，很不容易。
6. 要融多少钱，花在什么地方。
7. 为什么你能做成这个事情
你的团队能力如何，拥有什么资源和与项目相匹配的技能，对行业理解如何，是否能把握住某些趋势等，都是非常重要的内容。
一些建议
对于融资问题，团队内部形成高度统一意见，准备好所有材料和数据，尽可能在一个时间段内，集中对接融资，不要很随意地开始，如有一搭没一搭，很容易消耗团队的心力，也不要等资金已经马上要消耗完了才开始，一般而言，allen建议至少提前3个季度开始准备。
不要让融资影响产品进程，专注产品和市场，是第一要务。不要热衷于参与各种论坛、比赛活动，这通常会浪费大量的时间。
了解投资机构的背景和大体偏好，同时接触太多投资人可能不是一件好事，反复交流同一件事情的话，也是很耗费精力的事情。
确定投资人是真心帮你的，远离那些夸夸其谈的投资人。
团队条款、投资条款，应该有律师把关。
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